森林組合の合併｜1990年代以降の組織再編

1990年、全国に2,144あった森林組合は、2023年には610まで減りました。33年でおよそ3.7分の1。数字だけ見ると寂しい縮小ですが、中身は「消えた」のではなく「束ねられた」歴史です。組合員約150万人、年間取扱高3,500億円、森林経営計画の認定面積の約6割を担う――森林組合はいまも林業で最大の経営体です。この記事では、なぜこれほど大規模な合併が進んだのか、そして規模が大きくなって何を得て何を失ったのかを、数字で追っていきます。

2,144から610へ、平成の大合併と歩調を合わせて

森林組合の数は1990年をピークに、毎年30〜80組合のペースで減り続けました。最大の減少期は2003〜2008年で、5年間で500組合以上が姿を消しています。この時期は市町村の平成大合併（1999〜2010年、3,232市町村→1,718市町村）とぴたりと重なります。森林組合の基盤は伝統的に市町村単位で作られてきたため、町が合併すれば組合も合併する、という連鎖が起きたのです。

ここで大事なのは、この減少が「組合が潰れた」結果ではないことです。解散は全体の2割ほどで、残り8割は合併による統合。地域の数組合が対等に合併して広域組合を作ったり、大きな組合が周辺の小組合を吸収したり。1回の合併で2〜10組合がまとまるのが普通で、2010年代半ばには島根県や高知県で10組合超を一括統合する例も出ました。

合併を押し進めた3つの力

では、なぜこれほど合併が進んだのか。背景には3つの力が複雑に絡み合っています。組合員である森林所有者の減少と高齢化、林業情勢そのものの悪化、そして平成の大合併。これに林野庁の合併推進政策が後押しとして加わりました。下の表に整理します。

合併の経済的な狙いははっきりしています。事務職員の重複をなくしてコストを削り、規模を広げて事業基盤を強くし、数千ha単位の森林経営計画に対応する。林野庁は1995年から「森林組合系統広域合併・経営基盤強化対策事業」で合併を後押しし、1組合あたり上限1.5億円の補助金を情報システム統合や事務所整備に充てられるようにしました。この制度的な支えが、30年にわたる集約の推進力になってきたのです。

大きくなって得たもの、失ったもの

合併で1組合の規模はぐっと大きくなりました。2023年の平均で組合員約2,500人、管理森林面積約12,000ha、職員23人。1990年と比べると組合員はほぼ2倍、森林面積は3倍です。この規模拡大は、高性能林業機械を専属で回せる作業班を組めるようになったこと、数千ha規模の経営計画を作れるようになったこと、森林環境譲与税の市町村事業に対応できるようになったことに、はっきり効いています。

一方で、失ったものもあります。広域化した組合では、本所から遠い地域の組合員ほど事業への参加意識が薄れ、出資や販売委託の比率が下がる傾向が見られます。合併前は「全組合員が顔見知り」だった関係性が、数百人から数十人を選ぶ役員選挙になれば薄まるのは避けられません。所有林5ha未満の小さな組合員へのきめ細かなサービスも、維持が難しくなります。これに対し各組合は、旧組合事務所を支所として残す、地域別の運営委員会を置く、オンラインで経営計画を作れるようにする、といった工夫で地域密着を保とうとしています。

木材を売り、山を整える：組合の稼ぎ方

森林組合は何で食べているのか。取扱高3,500億円の内訳は、木材を集めて売る販売事業が約1,800億円で半分、造林・間伐などを請け負う森林整備事業が約1,200億円で3分の1。この2本で85%を占めます。経営の柱は実は森林整備のほうで、造林補助金（造林1haあたり40〜80万円、間伐20〜40万円）が主要な収入源です。販売事業は手数料収入が中心で、原木価格の市況をまともに受けるため利益率は低く、安定収益とは言いにくいのが実態です。

近年の追い風が、2019年に導入された森林環境譲与税です。2024年度から本則ベースで年600億円規模となり、市町村と都道府県に9対1で配分されます。市町村が自前で事業を回すケースは少なく、たいてい森林組合に委託される。このため組合の取扱高は今後10年で1〜2割増える見込みです。森林経営管理制度（2019年施行）でも、市町村が所有者から預かった経営管理権を森林組合に再委託する流れが標準になっており、地域の林業実装の受け皿として組合の役割はむしろ増しています。

単位組合・県連・全森連、3層で支える

森林組合は3層の系統組織になっています。一番下が単位森林組合（610組合）、その上に都道府県森林組合連合会（47連合会）、頂点に全国森林組合連合会（JForest全森連）。木材販売の広域化、資材の共同仕入れ、職員研修、合併支援、国への政策提言を、この3層が分担します。

県連の主な仕事は、原木市場の運営（県連直営が全国に約60か所）、職員研修、合併指導です。市場は単位組合からの出荷と素材生産業者からの直送を受け、製材・合板・チップ用へと流通させる中継役を担います。頂点のJForest全森連は1948年設立で、国産材販売（年約500億円）、中国・韓国・台湾向けの輸出（年約30億円）、林業政策の提言、林業従事者の保険・年金事業などを手がけます。2010年代後半からは中国向け丸太輸出が国産材の新市場として育ちつつあり、業界の発信機能も担っています。

これからの森林組合

森林組合のこれからを左右するのは、森林経営管理制度への対応、森林環境譲与税事業の受託拡大、スマート林業対応、そして次世代組合員の確保です。とくに最後の課題は重い。組合員の平均年齢は70歳を超え、過去30年で総数は約2割減りました。世代交代が止まれば、出資金の縮小・運営の活力低下・地域での影響力低下が同時に進んでしまいます。各組合は若手林家や移住者の加入促進、女性組合員・女性役員の登用、林業大学校卒業生や緑の雇用研修生を作業班員として迎える流れづくりに取り組んでいます。

合併そのものにも、考えどころがあります。補助金は再編の初期費用を支えますが、補助が切れた後に自立して経営できるかは別問題。そして組合員2,000〜3,000人あたりが地域密着を保てる最適規模とされ、それを超える合併は地域とのつながりを失うリスクと裏表です。視野を世界に広げれば、スウェーデンのSödra（組合員5万人で500万ha管理、製材・パルプ・バイオエネルギーまで一貫）のような垂直統合型の協同組合があり、日本の組合が事業統合を深める際のひとつの参照点になります。数を減らしながら、いかに地域とのつながりとサービスの質を守り抜くか。森林組合の次の進化は、その一点にかかっています。